miércoles, 9 de enero de 2008
10 Preguntas Frecuentes
La creación de conocimiento organizacional (Nonaka, 1995) debe entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual las firmas innovan. El concepto general de gestión del conocimiento implica básicamente el desarrollo de la gestión estratégica de las siguientes áreas (Blanchart, 2000):
- Gestión de la información.
- Gestión de inteligencia.
- Gestión de documentación.
- Gestión de recursos humanos.
- Gestión de innovación y cambio.
- Organización del trabajo.
Se trata entonces de un proceso formal y de carácter integrador, cuya implementación está orientada en base a la respuesta a los siguientes interrogantes:
- ¿Qué procesos de nuestra organización tienen el mayor impacto en la línea de resultados?
- ¿Qué conocimiento, si lo tuviéramos en la organización, permitiría que esos procesos funcionaran con mayor efectividad?
- ¿Ese conocimiento ya está en la organización, pero no llega a los lugares adecuados en el momento preciso?
- ¿O es un conocimiento que tendremos que adquirir fuera de la organización?
- ¿Quién utiliza el conocimiento?
- ¿Cómo podemos empezar a transmitir conocimiento a las personas?
2-. ¿Cuáles son las dimensiones de la creación del conocimiento organizacional?
La creación del conocimiento se produce en dos dimensiones: epistemológica y ontológica (Nonaka, 1995). La clave de la creación de conocimiento es la movilización, conversión e interacción entre el conocimiento tácito y el explícito en los niveles individual, grupal, organizacional e interorganizacional. Cuando la interacción entre el conocimiento tácito y explícito se eleva dinámicamente de un nivel ontológico bajo a otros más altos, surge una espiral.
3. ¿Cuál es la relación que existe entre Gestión del Conocimiento y Tecnologías de Información?
Si visualizamos datos - información - conocimiento como tres cajitas:, la última nace de la eficaz gestión de las dos anteriores.
Las tecnologías de información inciden especialmente sobre las dos primeras cajas y contribuyen a facilitar la generación de la tercera, pero no son suficientes, ya que las computadoras son ideales para ayudarnos a manejar datos, menos aptas para la información y mucho menos para el conocimiento.
Es por ello que, en una trilogía de personas - procesos - tecnología, la gestión del conocimiento hace énfasis en las personas como procesadores de símbolos para generar nuevas significaciones y procesos, dejando a la tecnología como una herramienta necesaria, pero relegada al último lugar.
4. ¿Cuáles son los beneficios resultantes de aprovechar Gestión del Conocimiento? ¿Por qué resulta indispensable para las organizaciones de hoy?
En una época caracterizada como la Era de la Información, con una altísima tasa de crecimiento tanto en el ritmo como en la profundidad de los cambios; el imperativo es: innovar o quedarse atrás. Esta versión del "adáptate o muere" darwiniano exige a las organizaciones recrearse permanentemente generando nuevas significaciones en su interacción con el entorno, lo que a su vez recrea el entorno.
A tales efectos, la implementación de Gestión del Conocimiento les permitirá alcanzar:
- Ser capaces de producir nuevos conocimientos mediante la experiencia, las aptitudes y el cambio en la cultura organizacional.
- Mejorar la comunicación.
- Identificar y calificar las fuentes de conocimiento y ser capaces de transferirlo eficazmente.
- Estar en condiciones de poder medir los resultados a partir de los datos, información y conocimiento dentro y fuera de la organización.
- Acortar los tiempos en los proyectos de planeamiento.
- Optimizar los procesos, incrementando la productividad.
- Utilizar en mayor grado los recursos existentes dentro de la organización.
- Posibilitar la creación de un círculo virtuoso entre el aprendizaje individual y el de la organización en pleno.
5. ¿Se pueden efectuar mediciones sobre los procesos de Gestión del Conocimiento?
Sí. Ya que, pese a que estamos gestionando un intangible, la Gestión del Conocimiento está generando un nuevo tipo de capital - el Capital Intelectual -, y en este sentido resulta factible la construcción de índices para la medición cualitativa y cuantitativa del mismo.
6. ¿Cuáles son los principales riesgos resultantes de la mala implementación de esta metodología de gestión?
Dependiendo de la cultura institucional de la organización adoptante, el riesgo más frecuente está en confiar excesivamente en la tecnología e instalar de entrada una base de datos confiando en que la gente hará sus aportes de manera espontánea, sin haber generado primero las políticas adecuadas. Otro factor de riesgo está dado por comenzar con un programa demasiado ambicioso, ya que compartir el conocimiento es algo antinatural. Por ello es preferible comenzar con un proyecto piloto que permita medir con claridad los resultados en un lapso de un año.
Por último, el mayor peligro consiste en iniciar el proyecto, convertirlo en dominio de unos pocos "iluminados" y no involucrar a toda la organización en él. Para ello, la participación activa de la gerencia y el ejercicio del liderazgo constituyen elementos fundamentales de éxito.
8. ¿Qué diferencia a la Gestión del Conocimiento de las otras áreas de gestión (RRHH, Sistemas de Información, Organización, etc.)?
Esencialmente, su objeto. La Gestión del Conocimiento requiere de una Gerencia de Conocimiento, compuesta por personas cuya principal meta es gestionar el conocimiento organizacional. Si bien la organización entera debe ser involucrada en el proceso de la creación de conocimiento, sea como trabajadores, ingenieros o funcionarios de conocimiento; la responsabilidad en la generación de políticas, estrategias y tácticas de gestión del conocimiento es función de esta gerencia.
Por tratarse de una actividad eminentemente política, la Gerencia del Conocimiento debe poseer esta capacidad como primer requisito, el que luego complementa con habilidad técnica y una profunda interacción con las demás áreas de gestión.
9. ¿Cuáles serán los principales indicadores de que la Gestión del Conocimiento está operando eficazmente?
Algunos indicadores son:
- Incremento de los niveles de satisfacción del usuario.
- Elevación de la tasa de crecimiento producto/empleado.
- Incremento de la participación de mercado.
- Reducción de los costos por producto.
- Incremento del índice de empleados satisfechos.
- Incremento tanto cuantitativo como cualitativo de las comunicaciones.
- Elevación de los niveles de impacto por producto.
10. ¿Cuál sería el principal costo de no aplicar Gestión del Conocimiento?
Aún cuando pueda no resultar una solución perfecta en la búsqueda de nuevas significaciones que permitan competir con eficacia en él rápidamente mutante entorno actual, parafraseando a Edvinsson: "Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse precisamente". No gestionar eficazmente el principal activo orgánico en la Era del Conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte; por ello, para poder romper con las reglas que han regido al mundo hasta el momento, es preciso primero conocerlas.
Bibliografía
- http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/gconarti.nsf/La%20gesti%C3%B3n%20del%20conocimiento:%20algo%20real%20y%20tangible%20para%20las%20empresas/424BBCBA202D41CBC1256FE1005C5275!opendocument
- http://www.neosystemssl.com/productos/gestion_conocimiento
Bienvenida al Blog GC Unimet
Muchas gracias por su interés en consultar este Blog, cuyo objetivo es muy sencillo: trasladar un conjunto de comentarios, opiniones, aclaraciones, e incluso anécdotas personales relacionadas de alguna manera a datos, información y conocimiento.
A lo largo del recorrido en este blog se encontrarán con diferentes artículos, los cuales hacen referencia a un concepto bastante necesario y usado, tanto en las empresas como en nuestras vidas personales, que pretende transferir el conocimiento y la experiencia de cada uno de nosotros, de modo de ser utilizado como un recurso disponible para otros. Este concepto se denomina Gestión del Conocimiento.
Similarmente se describirán aspectos como el aprendizaje, la transferencia, la evolución del conocimiento y diversas herramientas tecnológicas que brindan cambios abismales en nuestra sociedad.
Un saludo,
Estefanía
Gestión del Conocimiento en la Cadena de Suministro
Hoy en día el conocimiento ocupa un papel esencial en el paradigma económico emergente, evidenciándose como factor competitivo en la literatura empresarial de la última década. Hay distintas formas de entender y clasificar el conocimiento. La mayoría de ellas se centra en los tipos de conocimiento; tácito, explícito, individual, de la organización, etc., pero hay muchos otros factores a tener en cuenta. Entre ellos destaca la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional.
Los activos del conocimiento son difíciles de “comprar y vender”, por lo que, en la mayoría de los casos, deben ser generados y explotados en la propia empresa, para poder conseguir el máximo valor de los mismos. El conocimiento individual es más fácil de “comercializar”, puesto que las personas son más fácilmente trasladables, pero el conocimiento organizacional está encapsulado en los propios procesos organizacionales, procedimientos, rutinas y estructuras de la propia empresa. Este conocimiento no puede ser trasladado sin mover conjuntamente a grupos de personas, los cuales tienen establecidos patrones de trabajo conjunto.
La gestión del conocimiento implicará, pues, además de distinguir entre los distintos tipos de conocimiento, como tácito y explícito, individual y colectivo, y sobre la forma en que se puede pasar de uno a otro, considerar la interdependencia existente entre el conocimiento y el contexto organizacional.
De hecho, cada contexto específico requerirá una forma diferente de gestionar el conocimiento, así como distintos sistemas de soporte a dicha gestión. Esto se hace más evidente aún cuando se sobrepasan las fronteras de la propia organización, y pasamos a hablar de una gestión del conocimiento interorganizativo. Una empresa puede encontrarse con la necesidad de aliarse o de tratar con organizaciones con experiencia, lenguajes y contextos muy diferentes a los suyos, y por tanto con sus propios sistemas de gestión del conocimiento, que pueden no ser del todo “compatibles” con el de la empresa. Esto implicará la necesidad de nuevas formas organizativas para las empresas, al mismo tiempo que se deduce que un entorno en el cual las empresas tengan un nivel elevado de confianza y colaboración será favorecedor para la creación y distribución de conocimiento.
En el presente artículo se realiza una breve revisión acerca de algunas de las aportaciones más significativas de la literatura existente sobre la relación entre la gestión del conocimiento y la estructura organizativa, para pasar posteriormente a analizar los requisitos que deben darse para crear y compartir conocimiento en un contexto interorganizativo y, en el caso particular, de la cadena de suministro.
Contexto organizativo
La mayoría de la literatura existente sobre gestión del conocimiento en un entorno interorganizativo, se centra en las alianzas de tipo horizontal entre dos o más socios, mientras que son pocos los autores que se centran en las alianzas de tipo vertical, entre proveedores y clientes, es decir, en la cadena de suministro. (Capó et al., 2005).
Debido a que un gran número de relaciones interorganizativas fallan, muchos de los trabajos sobre colaboraciones entre empresas se centran en intentar descubrir las razones de estos fracasos, así como los factores que pueden llevarlas al éxito.
A continuación se presentan algunos de los trabajos que se han considerado más significativos referentes a la gestión del conocimiento y las estructuras organizativas.
Ding y Peters (año 2000) indican que, para conseguir innovar de una manera efectiva, las empresas deben crear colaboraciones con otras empresas. Es decir, las redes colaborativas interorganizativas aumentan la capacidad innovadora de las empresas que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las mismas, llegando a la conclusión de que las prácticas en este campo varían de una empresa a otra.
Por otra parte, (Grant, 2001) indica que, la clave para la eficiencia en la integración del conocimiento individual en la producción de bienes y servicios radica en crear mecanismos que eviten el coste del aprendizaje. En el caso de las alianzas estratégicas entre empresas, indica que, en muchos casos, se centran más en acceder al conocimiento de sus socios, que en adquirirlo. Este acceso permite un incremento en la utilización de recursos basados en el conocimiento, lo cual se convierte en ventajas para la empresa cuando hay una incertidumbre en cuanto a cambios tecnológicos, por ejemplo.
Este mismo autor (Grant, 2001) también indica que hay ocasiones en que se consigue una mayor integración y difusión del conocimiento en colaboraciones entre distintas empresas que dentro de la propia empresa. Esto es debido a que entre las distintas empresas se suelen crear unas relaciones informales, basadas en intereses comunes y en una voluntad de compartir experiencias, lo cual resulta ser mucho más efectivo a la hora de integrar y transferir conocimiento, que los procesos más formales de la empresa.
(Apostolou, 2003) habla sobre la creación de redes de conocimiento en el ámbito de la empresa extendida, indicando que la innovación y las ventajas competitivas de las empresas aumentan mediante la creación y explotación de cadenas de conocimiento. Para ello, presentan una tipología de redes de transferencia de conocimiento, analizan casos reales de redes de conocimiento interorganizativas, estudiando los beneficios y los cambios asociados a la transferencia de conocimiento entre empresas.
Por último, (Capó, 2005) enseña que, en el caso particular de las PYME, para que se produzca una interacción positiva entre las distintas empresas, de forma tal que se consiga generar un proceso de creación e intercambio de conocimiento, es necesario lograr:
- Similitud entre los sistemas de gestión, cultura, lenguaje, objetivos, etc., que no siempre se dan entre las empresas que se relacionan.
- Implicación total de todos los componentes organizacionales con la intención de crear un clima de colaboración y mutua confianza, mediante colaboraciones más estables y duraderas, en las que se establezca una relación de igual a igual entre dichos componentes, de manera tal que se desarrollen enlaces y se realice un intercambio de conocimiento para formar redes de conocimiento.
Aplicabilidad de los modelos
La gran cantidad de modelos de gestión del conocimiento que existen en la actualidad son aplicables a la cadena de suministro, siempre y cuando se den una serie de condiciones en la misma. Estas condiciones acaban concurriendo en una sola; las empresas constituyentes de la cadena de suministro deben configurarse de tal forma, que constituyan una red dinámica, en la cual se eliminen las barreras al aprendizaje, con lo que el conocimiento pueda fluir libremente a través de ellas.
Introducción a la Cadena de Suministro
Una Cadena de Suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en productos intermedios o en productos terminados y la distribución de estos a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricación y la distribución.
A su vez, la Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el tradicional autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absoluta implicación de todos los componentes de la misma. El objetivo debe ser buscar el beneficio para toda la cadena y, a partir del conjunto, llegar a los beneficios individuales de cada uno de los eslabones, en contra del modelo tradicional, en el que cada componente buscaba los beneficios de forma individual. Si se cumplen estas premisas, será en principio factible la aplicación de los modelos de gestión del conocimiento a la cadena de suministro.
Requisitos para la Aplicación
Varios autores describen qué atributos deberían tener las empresas para tener éxito en una economía basada en el conocimiento. Estas características se hacen especialmente importantes en el caso de la cadena de suministro, puesto que si no se dan en todas las empresas que la forman, será imposible que se genere, adquiera, transfiera y combine el conocimiento entre ellas, de forma que se consiga la satisfacción de los clientes.
En general, las empresas que se caractericen por ser emprendedoras, con capacidades dinámicas, y organizadas de forma que sean flexibles y con una alta capacidad de respuesta deben cumplir los siguientes atributos:
- Límites flexibles, debiendo estar predispuestas a la subcontratación y a las alianzas.
- Fuertes incentivos, de forma que se potencien las respuestas agresivas en desarrollos competitivos.
- Sistemas de toma de decisiones descentralizados y autónomos, en la medida de lo posible.
- Estructuras jerárquicas planas, que faciliten la rápida toma de decisiones y flujos de información continuos desde el mercado hacia los centros de decisión.
- Cultura innovadora y emprendedora, que favorezca la rápida respuesta y la creación de conocimiento especializado.
Además, Hong et al. (1999) propone tres factores clave para poder aplicar con éxito los conceptos de gestión del conocimiento en la cadena de suministro (Figura 1):
- Cambio de mentalidad: una característica típica en la cultura de muchos sectores es la presencia de relaciones muy pobres, o incluso de rivalidad entre cada una de las partes principales de la cadena. Estas malas relaciones se agravan aún más por la existencia de un bajo nivel de confianza entre ellos.
- Orientación a una gestión por procesos: La industria en general, sobre todo en lo que a PYME se refiere, se encuentra muy orientada a configuraciones departamentales. Esto supone un problema para las empresas, ya que de esta manera es imposible que se centren del todo en el cliente.
- Intercambio de personal y conocimiento: Desafortunadamente son pocas las empresas que están dispuestas a intercambiar personal, información y conocimiento sobre sus “buenas prácticas”, con lo que son incapaces de beneficiarse del aprendizaje de las experiencias de los demás.
Relaciones en la Cadena de Suministro
Como es natural, en las cadenas de suministros existen distintos tipos de relaciones. En unas relaciones puramente comerciales, el conocimiento se transfiere entre las empresas que participan en un proyecto a través de intermediarios, mientras que, en una alianza exitosa, las relaciones se transforman a través de inversiones en activos específicos, recombinación de capacidades y rutinas, estableciendo experiencias y prácticas comunes y desarrollando un nuevo lenguaje común, que facilite la cooperación. Estos mecanismos favorecen la transferencia y recombinación de conocimiento (Ciborra y Andreu, 2001).
No obstante, lo habitual en la mayoría de los casos es que las distintas empresas que componen las cadenas de suministro no establezcan más contacto entre ellas que el estrictamente necesario para la buena marcha de la producción; comunicación de plazos de entrega, problemas surgidos, etc., por lo que no se realiza en ningún momento una coordinación real entre ellas ni un verdadero intercambio de conocimiento.
Normalmente existe una empresa dominante o principal y una serie de proveedores o empresas subcontratadas. La relación entre estos dos grupos está basada en la competición, en cuanto a que la empresa principal busca obtener los precios y tiempos de ejecución más bajos, mediante la estimulación de la competición entre los posibles proveedores. Además, si los contratos entre la empresa dominante y el resto de componentes de la cadena de suministro son puntuales y a corto plazo, los niveles de conocimiento compartido son bajos y el compromiso entre ambas partes prácticamente inexistente.
Esta forma de gestionar la cadena puede ser válida únicamente en un entorno en el cual la calidad final del producto realizado no sea fundamental, ya que lo que se potencia así es la realización de productos de baja calidad, debido a la guerra de costes que se genera entre los subcontratistas y/o proveedores, y a su baja implicación en el proyecto común.
Pero, si tenemos en cuenta el mercado actual, puede afirmarse que el modelo anterior no es válido, ya que muchos clientes ya no buscan productos estandarizados y de bajo coste, sino que son consumidores que buscan un producto de calidad, personalizado y que se adapte a sus necesidades. Para conseguirlo, uno de los requisitos fundamentales es el establecimiento de un modelo de gestión del conocimiento en la cadena de suministro, de forma que los miembros de la misma se conviertan en “organizaciones que aprenden”.
En este contexto, la meta de la cadena de suministro consistirá en ser concebida como una sola organización, donde puedan conseguirse economías de escala y respuestas a su estrategia competitiva. Para ello, tendrá que destacarse la cooperación e integración entre los miembros de la cadena y, consiguientemente, la aplicación de los conceptos de integración empresarial en un contexto interorganizativo.
Una respuesta inicial a esta necesidad de reestructurar las entidades que forman una cadena de suministro son las organizaciones en red. En ellas cada organización lleva a cabo únicamente aquellas funciones en las que puede alcanzar la excelencia. Cada empresa de la red sólo realiza algunas funciones, y es necesario que alguien coordine e integre la red. Normalmente el integrador corresponde a aquél que realiza la función dominante en el proceso de creación de valor.
Tipos más comunes de organizaciones en red
Las organizaciones en red pueden adoptar diferentes formas, entre las que destacan las siguientes:
- Red Autónoma: se caracteriza por la emergencia predominantemente de relaciones informales entre empresas sin un contrato, estableciéndose un código de conducta que rige la Red.
- Empresa Extendida: puede definirse como un grupo de instituciones que desarrolla enlaces, comparten el conocimiento y los recursos, y colabora para crear un producto y/o servicio. Esta colaboración aumenta al máximo las capacidades combinadas y permite a cada institución alcanzar sus propias metas estratégicas proporcionando soluciones integradas a los clientes.
- Organización Virtual: es un conjunto de unidades de negocio en el que el personal y los procesos de trabajo de las distintas unidades de negocio interactúan intensivamente para alcanzar resultados que las benefician a todas.
- Empresa Virtual: se caracteriza por las contribuciones complementarias que aportan las diferentes empresas que la forman, dentro de las cuales una representa el papel de líder, explora los nuevos mercados y se organiza para satisfacerlos.
El caso de la Cadena de Suministro
Dentro de la cadena de suministro, lo habitual es que se creen agrupaciones entre la empresa y sus proveedores y clientes, conformando alianzas estratégicas de carácter permanente en el marco de negocio establecido.
Como se ha visto en los párrafos anteriores, la Empresa Extendida es una configuración en red, en la cual una empresa es la dominante de la cadena, estableciendo las pautas a seguir por las demás, así como los procesos a realizar y la forma de llevarlos a cabo. En cambio, el modelo de Empresa Virtual es un modelo más avanzado, en el cual no existe una empresa dominante, sino que todas tienen el mismo peso e importancia en la red, por lo que es un modelo mucho más participativo y “democrático”.
El primer modelo (Empresa Extendida) es un modelo que ya se aplica en muchas cadenas de suministro, sobre todo en algunos sectores como el del automóvil. En cambio, este último modelo de Empresa Virtual no es tan habitual en las cadenas de suministro, pero la tendencia de las mismas debe ser evolucionar desde los modelos tradicionales de configuración, incluido el de la Empresa Extendida, hacia el de Empresa Virtual.
Dado que la gestión del conocimiento es una herramienta que ayuda enormemente a ser más competitivos en un entorno cada vez más inestable y cambiante, se puede considerar que la cadena de suministro se establece para cada oportunidad de negocio. Por esta razón, los conceptos que facilitan la construcción de una estructura o modelo organizativo válido para la gestión del conocimiento, serán aquellos relacionados con el segundo modelo organizativo, es decir con la Empresa Virtual. Esta estructura organizativa cumple con todos los requisitos indicados, creando la red dinámica de conocimiento necesaria para poder plantear la gestión del conocimiento en el marco de la cadena de suministro.
Bibliografía
- http://www.gestiondelconocimiento.com/areaacademica.htm
- http://www.degerencia.com/tema/logistica
- http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-0764200
